發布時間:2019.07.29
張鳳玲，清E資本副董事長兼CFO、財能書院創始會員。
一、財務職能的三個階段，是推動企業從小到大、到強的過程
我雖然現在做投資，但以前做過多年的財務和內控工作，在聯想做了13年，在新東方10年，后來還幫錘子做了兩年多。
通過我自己的經歷感悟出，財務在企業運營和管理中，只有不斷的躍遷角色定位，才可能實現最終的目標——為企業創造價值。
這個過程大致分為三個階段：
第一個階段是輔助階段：
大多數創業企業或早期的民營企業，開始都會是以業務為驅動，財務部門像其他職能部門一樣，按部就班做好記賬、算賬、出表、報稅等工作，在企業里是輔助職能，并沒有給企業帶來明顯的增值；
第二個階段是引領企業變革階段：
當企業迅速成長，業務、管理到了瓶頸期的時候，財務部門的主要職責要變成管控者，比如全面預算管理、財務分析，績效評價等等，以推動業務與管理跨過瓶頸期，幫助企業做大；
第三個階段就是讓企業價值最大化：
財務部門如何來創造價值呢？就是通過IT（ERP）、大數據、AI、BI等工具，使財務從后端走到一線，跟業務形成一種閉環互動模式，業務的數據完整、全面、及時的反映到財務。
財務幫助業務找問題、找對策，并且在企業整體層面優化流程、合理激勵，幫助企業建立核心優勢，使企業做強。這就是我們通常說的“業財融合”，“參與決策”等等概念。
“大智移云”時代，財務人更要關注機會
中國經濟進入新常態，政府監管政策趨嚴，國際環境也風云變幻，再加上科技進步，“機器人將替代會計”、“CTO將代替CFO”等熱點話題，確實給財務人帶來了很多焦慮和挑戰。
事實上，挑戰不僅僅是現在，過去、現在、未來都會有，而且是隨時都會出現。我認為，應對挑戰最好的方法是抓住機會，利用“大智移云”的科技手段，給我們自己賦能。
比如財務分析，就可以用大數據的技術實現智能化、利用BI技術實現可視化。
舉個例子，我去年投資了康思迪數據科技有限公司，他們做的產品就是把財務人工抓取數據的工作由機器代替了，而且可以做到跨企業、跨行業、跨地區等多維度的獲取有價值的數據，并對數據進行對比分析、找差距。
把繁重的人工勞動，用科技智能化的手段來取代，一天就能完成原來人工15天的工作量，不但提高了效率，準確度也大幅提升；產品還同時兼具簡潔的特點。BI技術實現了將分析結果直接呈現的方式，把原來枯燥的數字變成了有色彩、有溫度的圖表，無論是業務人員，還是管理層，一眼就能看得懂。
這才是我們財務人想要的效果：讓業務人員和管理層讀懂數據，找到問題關鍵，并加以解決。同時財務人也能把時間、精力轉到企業層面，把視角轉到發揮能力解決問題等更有價值的事情上。
因此我們必須正視而且要抓住科技進步給財務帶來的大好機會。
財務的職責：讓企業價值最大化
企業變革由財務引領是必然的，也是財務部門不可推卸的責任。銷售部門、業務部門賣的是產品，而財務賣的是企業。
構筑企業壁壘，一方面是靠硬技術，自有知識產權、創新能力等，最重要的還是要靠企業自身獨具競爭優勢的軟實力。
比如由財務引領并建立的組織體系、制度體系、管理體系、考核體系等，用以實現企業戰略從制定、到資源配置、再到執行落地、直到結果達成，這一系列能為企業創造價值的、優秀的保障體系和流程，是競爭對手無法模仿的，也是財務管理能力構筑起來的企業護城河。
前面講過，無論是環境、政策、技術等如何，企業經營中變化是常態，但是財務人也要看清，在變化中有些本質的東西是不變的，比如宇宙的運行規律、經濟規律、企業經營的本質等都是亙古不變的。
但是如果我們只看表面現象，比如說，金融行業很好，很賺錢，大家會認為只要有頂尖的、聰明的人才，就能創造出財富。
這個行業的人才厲害我不否認，但更本質的東西是，金融行業可以持續不斷的杠桿借力。所以，財務人要用心總結一些企業運行中的規律，抓住核心問題，全力解決。
提升企業內在價值，主要有三個衡量指標。第一個指標是增長，也就是創收能力。怎么讓銷售效益最大，除了開拓增量市場，再有就是定價權利，這就要求產品/服務的創新力（門檻）足夠高。
第二個指標是投資回報率，其實就是盈利能力+管理能力+資金能力，如何讓成本更低，效率更高，資產更健康；第三個指標是資金成本，就是讓資金結構更合理，成本最低。
財務部門只要抓住這三條主線，合理配置資源，得到企業上下一心的支持，配合好業務發展，企業價值將顯著提升。
除此之外財務人還要關注，企業在創造更多的價值之后，如何將價值轉化/回饋到客戶身上，如果客戶感受到企業給他們帶來的增值，那么這個企業不但是優秀的、長久的，更是卓越的。
財務人要不斷進階思維模式，以迎接挑戰
財務人應具備的能力有很多，由于時間關系，我快速簡潔的分享幾點：
第一，要有洞察力，或者說預見力。
因為財務人具有得天獨厚的分析能力，因此比任何部門、任何人更知道風險因素對財務、對企業意味著什么。如果財務人不能預見決策可能帶來的后果，將給企業帶來很大的麻煩。
第二，要有良好的溝通力。最低的要求是簡單、明了、直接。
財務人員跟業務或管理層溝通時別人經常聽不懂，所以我們要盡量減少專業術語，能用圖的就不要用表，能用數字的就不要用文字。
第三，要轉變思維模式。
大家知道，人與人的最大差異不是聰明與否，運氣如何，而是思維模式，也就是我們常說的認知能力差異。在這里強調兩點，一是不要停留在一元思維，要多元思維，或者說要盡量把線性思維進階到指數型思維。
小米雷軍說的“順勢而為”，就是在大方向上找概率，找突破點迅速把企業做大，就是個很好的例子；二是移植思維或者說是“可遷移能力”，也就是跨崗位、跨企業后可復用的能力。
以我自己為例，在聯想工作了十多年，到了新東方的時候，我當時很擔心，一個IT，一個教育，行業跨度很大，企業文化差異也很大，我自己能否適應，能否發揮作用？但是后來發現這個擔心是多余的。
其實在我們所從事的行業中，80%的核心能力都是相通的。由于績效顯著，我得到了俞敏洪老師和管理層的高度肯定和贊賞，同時這段經歷給了我很大的回報，使我可以成為投資人。
第四，是學習能力。
會提問題、善于總結是非常好的方法。
◆ ◆ ◆ ◆ ◆
©版權歸原作者所有，如對版權有異議，請聯系后臺議定處理。
?本文來源：本文根據3月31日2019財能百人會上張鳳玲分享內容整理，本文經授權轉載于財大咖。
?由【CFO之家】整理發布，如需轉載請務必注明以上信息。
Copyright 北京清誼厚澤投資有限公司 
京公網安備 11011302005604號 京ICP備18002878號-1
